2022年初，在擔任霍夫斯特拉大學（美國一級國家級大學和私立、無宗派的研究型高等教育機構）新校長六個月後，我和我的學校高層領導團隊開始了一項選擇同行院校的工作嘗試。這是在一項為期一年的，在多方面倡議的背景下完成的工作。該倡議旨在收集學生、教職員工、校友和受託人的意見以啟動戰略規劃。我們如何定義我們的大學？——我們詢問了利益相關者，我們的抱負是什麼？
巧合的是，當我們上個月完成這項選擇同行院校的嘗試時，《年鑒》期刊發佈了一個可視化的顯示了近1500所大學選定同行機構名單。這些數據來自美國教育部綜合高等教育數據系統（Ipeds）對可比院校列表的查詢系統。該可視化名單不僅顯示了一所大學將哪些院校確定為其同行，還顯示了哪些院校選擇該大學作為同行。
這樣的可視化結構非常吸引眼球，並揭示了很多機構如何看待同行以及自己：哈佛大學只選擇了三個同行院校：耶魯大學、普林斯頓大學和斯坦福大學。但包括鮑登學院在內的22所院校將哈佛列為同行。鮑登學院是一所擁有約1800名本科生且沒有研究生培養計畫的小型文理學院，它選擇了98個同行院校，包括整個常春藤盟校和許多巨型大學——其中一些大學在校生人數為10000多名。鮑登學院本身被35所院校選為同行，而這些機構都是主要培養本科生的小型文理學院或大學。
選擇同行院校時出現的另一個問題是公立院校和私立院校是否可以互為同行。例如，密歇根大學安娜堡分校確定了59所大學為同行，其中27所選擇了密歇根大學（所有大學都是公立的），反過來密歇根大學選擇的17所私立大學都沒有選擇它作為同行。許多公立大學，包括普渡大學和阿拉巴馬大學塔斯卡盧薩分校、亞利桑那大學、內布拉斯加州大學林肯分校和德克薩斯大學奧斯汀分校，都只選擇其他公立大學作為同行院校，而其他的如北卡羅來納大學教堂山分校這樣的公立大學會選擇私立大學作為同行。對私立大學的抽樣顯示，除了加州理工學院選擇加州大學伯克利分校作為同行之外，其他沒有一家私立院校選擇公立大學作為同行（假設康奈爾大學也被認為是私立大學）。我的同行院校選擇的樣本包括布朗大學、凱斯西儲大學、萊斯大學、斯坦福大學和範德比爾特大學；賓夕法尼亞大學和南加州大學；聖路易斯的華盛頓大學。然而，即使大學堅持對同行院校的選擇，他們選擇的同行院校與選擇他們的院校之間的共同院校的重疊率從未達到50%。
院校選擇的同行院校之間的不匹配現象遍及資料庫。它引出了院校如何指定同行的問題，但這是一個未解之謎。在某些情況下，指定同行可能由機構研究辦公室或教務長辦公室的某個人決定，以回應Ipeds數據系統的調查，而在其他情況下，這種選擇可能是高校管理者一起達成的共識。無論如何，對於是什麼決定了對於同行院校的選擇顯然還沒有共同的定義。
霍夫斯特拉大學對Ipeds的調查查詢的回應是，列出了大學認為自己和誰是同行、大學希望誰是自己的同行以及大學希望公眾認為自己和誰是同行。和幾乎所有其他院校一樣，我們選擇同行院校和院校選擇我們作為同行之間存在著差異。
然而，今年霍夫斯特拉大學做了一些不同的事情：我們採用數據驅動的流程來識別同行。我相信，在競爭激烈的高等教育世界中（尤其是私立高等教育）與類似機構進行對標可以為我們的戰略規劃提供資訊，並幫助我們思考我們的辦學理想。
和其他大學一樣，我們已經進行了很多標杆學習。招生機構會知道他們的競爭對手是誰，並盡可能密切關注這些機構的財政方案、宣傳策略和學生申請的重疊。各個學校和專案的院長和系主任，尤其是研究生院和專業學院的院長和系主任也這樣做。院校研究辦公室瞭解競爭對手的研究支出。財務辦公室比較他們的捐贈規模和行業評級。可以說，競爭是院校參與“田徑專案”的遊戲名稱。
但是，有沒有可能對一所大學進行描述概括，能夠讓它與另一所大學進行公平的比較？
各種各樣的高校排名聲稱要對我們進行描述概括，《美國新聞與世界報導》（U.S. News & World Report）是最著名的，它每年都會對大學和學院進行排名，但這也是一項備受質疑、備受詬病的工作，其缺點最近在《年鑒》期刊中被指出。如果大學對這樣的排名有信心，他們可能只會聽從這些排名來確定同行院校，《美國新聞與世界報導》或許將同行院校定義為高於或低於他們五分的大學。但事實並非如此。除了《美國新聞與世界報導》排名前25位的大學和學院選擇同行之間存在一些重疊之外，其他學院的排名與學院自我報告的同行選擇之間幾乎沒有重疊。證明排名所下的定義不是大多數院校（如果有的話）選擇同行的方式。
在霍夫斯特拉大學，我們通過頭腦風暴的方式開始了我們選擇我們認為相似的足以成為同行院校的過程。唯一的限制是，它們都是設有一級體育專案私立大學。我預計我們最終應該確認五到八所同行院校作為真正去瞭解的大學，但是頭腦風暴階段卻產生了大約50所大學的名單。
只有一種方法可以排除這一名單中85%到90%的院校：我們必須確定哪些指標在定義同行時最重要，然後根據這些指標衡量同行院校。選擇衡量標準的討論揭示了我們定義大學的關鍵衡量標準。
一些高層領導團隊的成員（包括14個小組，包括副校長，首席多元化負責人和醫學系主任）認為學校所在位置是一個關鍵的指標，並且作為一個在大城市（紐約）的郊區大學，我們不能被認為是大城市中的一所鄉村學院。生活在校園裏的學生同儕也至關重要，因為這影響到學生的社會生活，是大學生活的重要組成部分。團隊中的其他人將多元化作為定義學生體驗和校園文化的關鍵因素。
還有一些人認為辦學規模很重要，我們無法將自己與入學率低於30%的大學相比，本科生與研究生的比例也很關鍵，因為它可以在校園中創造了一種特殊的學術文化。學術文化也可以通過師生比例、教師的多樣性、大學的研究水準、研究生院和專業學院的數量和類型來衡量。
一些人認為，我們必須把有資格獲得佩爾助學金的學生的百分比這一點考慮在內，因為這顯示了我們的人才培養使命，並影響了經濟援助的金額和分配。人們普遍認為考慮開銷很重要而且我們應該只將自己與在一定學費範圍內的大學進行比較。
在我們進行這項工作時，我們發現很多羅馬天主教學院都在名單上，這引發了一場關於像霍夫斯特拉大學這樣的非宗派大學是否可以與宗派學院相提並論的討論，因為後者有一個影響其運作的特殊使命。
這些討論非常寶貴。作為一名曾經在大型公立大學任職過的校長，我在霍夫斯特拉大學學到了很多關於我們中等規模私立大學的文化，以及它如何能融入更大的高等教育生態系統。長期以來我見證了同事們就大學不同方面的重要性交換意見，並相互傳授各自機構的複雜性。共用如此被廣泛使用的數據，並確定哪種類型的數據對定義我們的同行院校以及我們自己最重要，有助於我們就大學辦學的廣度、優勢和挑戰達成共識。儘管出乎意料，但事實證明，這個過程也是一個有效的團隊建設實踐，因為我們參與了一場集中的、以數據為導向的討論，討論在描述我們的大學時什麼是重要的。
最後，我們用確定的18個指標分析名單上的所有大學。我們一致認為其中一些指標比其他指標更重要。我們發現，最初名單上的一些學院在這些指標上完全不一致，而其他一些學院有著顯著的共同點，但在最重要的指標上，它們明顯不一致。最終，我們確定了8所同行學院。
斷言這種做法具有科學性是不嚴謹的。我們主要使用Ipeds數據，雖然提供了關於包括所有高等教育機構的數據，但是卻也呈現出不完整的、現實的圖景。例如，由於學費折扣率的不同，出勤成本可能會有很大差異，但這些折扣率並未得到顯示。我們還發現，在招生方面，我們必須當心不要把自己比作一所擁有大量線上課程或學位的大學（儘管存在疫情）。為了消除這些擔憂，一旦我們有了一份短名單，我們就查看了大學網站，以證實一些資訊。我們非常清楚需要“將蘋果和蘋果進行比較”，這當然也會花費我們的時間去查找更具體的數據。
我們也為直覺騰出了空間。在一個例子中，當討論一所大學的數據支持同行院校身份識別，但可能沒有其他大學那麼完整時，幾名參與者強烈要求參與，稱他們曾在該校園認識那裏的人——這所大學讓人感覺很像霍夫斯特拉大學。那所大學在霍夫斯特拉大學名單中上榜。
我希望我們能向同行院校學習，觀察它們如何應對疫情後世界高等教育面臨的一系列挑戰：從即將到來的入學“懸崖”到言論自由、校園日益多樣化問題，再到顛覆大學體育的監管變遷。
但我確信，選擇同行院校過程的最大好處是圍繞關鍵指標去建立共識。在霍夫斯特拉大學，這個實踐讓我們作為一個領導團隊更加團結緊密，因為我們分享並討論了關於概述分析“我們是誰”的關鍵數據。基於這些數據，同行院校選擇的過程已經指引我們弄清楚了我們未來的發展藍圖。