我“純手工打造”一篇文章（沒有看過人工智慧），結尾附上人工智慧的精彩點評。
（一）中層幹部的管理風格
中層幹部的管理風格各異。
1.“值班型”，類似于中學的“年級組長”以及讀大學時候的“班長”。什麼意思？他自己有非常在意的科研和教學工作，這是自己不能放棄的、“獨立”的一塊工作。這樣的領導，在做好科研和教學的同時，兼做行政管理（開會、簽字、參與決策等），而不會牽扯太多的精力；而院系，也的確需要這樣一個人來坐在這個位子上。
2.“服務型”，即他像老黃牛一樣做好服務師生的工作，不壓人，但也絕不是無原則的“老好人”。這種類型的中層幹部兢兢業業，是否謀求“升官”另當別論。如果他們的功勞苦勞能夠被看見、被認可，他們能夠被有效地激勵。或者說，他們未必需要別人每天說他們好，但是，如果被領導貶損，會渾身不自在。
3.“銳意進取型”。這種類型分為兩種亞型。一種是雷厲風行地發動、帶動一群人做事，建立無數個微信群，搞得很熱鬧，顯得自身能力很強，很積極。另一種是表現出“雄心勃勃”，用行政命令推著別人走，給人帶來很大的壓力。
4.“職業型/專業型”，就是他把這份工作就當成一份帶有崗位津貼的工作。既不會躺平，也不會做遠遠超出自己能力範圍的事。定位也很明確——“雙肩挑”。無論做得好，還是不好，都不在乎別人的評價，只求把事情完成。卸任後，不會再捲入“功過是非”的討論。
（二）中層幹部的作用
院系中層幹部是維持院系運行的。他們的存在就是讓院系運行更加順暢。他們的作用有很多：1）建章立制；2）向學校和外界爭取資源；3）和外界建立聯繫，例如簽約、建立實習基地；4）維持院系基本運行；5）推動院系成立重點實驗室、引育人才、學科建設、獲得重大專案、申報科研成果獎等；6）院系人力資源管理；7）協調人際關係，處理運行過程中產生的各種矛盾；8）撰寫各種文書材料；9）參加各種會議和活動；10）參與集體決策。
以前，院系的規模比現在小，運行還不那麼複雜。當時，院系遵循的是實用主義的“anything works”。那時候，院系建設、發展，非常在意各種“看得見”的“名頭”——這些，才能寫到介紹材料，才能拿來說事兒，而且也是各類評估的“依據”。缺科研平臺（重點實驗室）？缺人才？缺獎項？缺大論文？那就把精力放在這幾樣東西。使勁推動一下，如果能拿到一個東西，那麼，到了年底述職大會，就有東西可以講。打比方說，只要入選“一流學科”，這個“政績”遠遠大於幾百次課程梳理。換言之，不求“什麼都要做”，只求“抓住主要矛盾”。
在這種情況下，中層幹部的政績和院系“獲得什麼指標性的東西”息息相關。他們平時做了很多默默無聞的工作，但是需要“亮點”來證明自己做得好。這些“亮點”，不需要署他們的名字，而且，完全可能是別的老師申報得來的。但是，中層幹部需要階段性地給出“亮點”，並在年終述職時總結出一系列的“亮點”。於是，你可以看到，一旦教師獲獎或者取得什麼“亮點”，分管領導會在院系微信群“報喜”——這是一舉多得，既鼓勵了當事人，也激勵全體教師，還能證明自己管理有方。
有些中層幹部（比如我）有self-doubts。就是說，院系工作的進展已經不錯了，但是總是擔心進展還不夠好。還有些中層幹部做了很多事情，卻記不清楚自己幹了什麼，從而有self-doubts。於是，最好能進行階段性的梳理總結。就是在電腦文檔裡或者PPT裡，分門別類地進行工作整理。
為了產生這些亮點，聰明的領導會把自己院系的情況摸得很清楚：哪些人能夠評上學術頭銜？哪些人能夠產生教材？哪些人能夠申報教學成果獎？哪些人能夠參加教學比賽？然後，引導不同的人朝著不同的方向發展。這樣，院系的利益最大化，而不是讓每個教師都走一樣的發展路徑。
也就是說，撇開“值班型”“服務型”“銳意進取型”“職業型”不談，具有leadership的領導不是“眉毛鬍子一把抓”，而是有vision，有智慧，能起到“設計師”“催化劑”的作用。
（三）中層幹部的做事方法和智慧
做事情得有方法，參見“庖丁解牛”的故事。比如說，你帶隊去外地招生，和考生和家長見面，勸說他們報考本校，幹招生的事有方法。
而日常的行政工作，涉及推理、排兵佈陣，就像玩“數獨遊戲”一樣。
比如說一個系有一個校級本科實驗教學中心，能完成基本的實驗教學任務，任課老師們也樂得自在。新來的系“一把手”心中產生了疑問：為何沒能評上市級實驗教學中心？哦，聽別人說原因是由於專業特點，服務的學生少、開出的實驗課少。於是，壓力給到了分管領導——教學副系主任。
如果一味地糾結於“開出的實驗課少”，這會造成“思維的混亂”。什麼意思？假設“服務學生、提高實驗室能級”是“裡子”，“拿到市級實驗教學中心的牌子”是“面子”，那麼，領導要的是“面子”還是“裡子”，還是兩個都要？是必須先要“裡子”，才能拿到“面子”，還是不管三七二十一，在條件還不充分的情況下，先把“面子”拿到，再慢慢提升“裡子”？
落實到具體的東西，實驗課可能一下子開出很多嗎？開出很多，老師願意上嗎？有老師來上嗎？有學生來選課嗎？就算開出了很多，能申報到市級實驗教學中心嗎？能滿足市級實驗教學中心申報的課時數、服務人數要求嗎？
所以，最重要的，不是“病急亂投醫”，而是把申報市級實驗教學中心的打分標準先找到，逐一對照，“缺啥補啥”。比如說，評價體系說，開展科普可以算5分，那麼我們就多一些科普，做好相關的記錄。評價體系說，發表教學論文可以算5分，那麼，我們就發表幾篇教學論文。評價體系說，建議相關的規章制度和教指委可以算5分，那麼我們就優化相關的規章制度和教指委。那麼，課時數怎麼辦？可以和相關的專業整合起來，形成聯合的實驗教學中心來申報。
而如果只要“裡子”不要“面子”，也行，那就先不申請這塊牌子，但“裡子”並非僅僅“多開課”，更不是為了開課而開課。
所以說，關鍵不是“打泥巴仗”嘟嘟囔囔說這個沒有搞好、那個沒有搞好，而要真正地懂教育，懂規則，懂“可行性”，懂得“性價比”。
（四）與人相處以及處理矛盾
2020年，在我剛上任教學副系主任的時候，我曾請教過一些普通的老師。其中有一位老師的說法給我留下了印象。他說，當系領導，要為系里拉到資源。他舉出了校內外一些“實幹家”的例子。
我並不認為“拉來資源”是系領導工作的全部，但這也使得我理解了基層教師的視角——從事院系教學管理是一種服務師生的工作；服務、服務，就要對別人“有利”；而所謂“有利”，就是解決問題、創造價值、減輕負擔、增加機會。
這方面，能做的事情很多。比如：申報教學儀器專項經費（上千萬元）、把合適的評獎（教學成果獎、一流課程、重點課程、教學比賽）機會介紹給老師、在評獎方面給老師“保駕護航”（提供申報書範本、親自審閱、請人預審、籌措資金給老師拍申報錄影）。
和老師在教學工作方面的人際交往，不僅僅在於拉到資源、介紹評獎機會、在評獎方面保駕護航，還在於發動老師執行組織（院系）裡的任務，包括常規任務和專項任務。
在這方面，每個領導的風格不盡相同。有的人情商很高，說話讓別人熱血沸騰，從而激發別人跟著做事。有的人軟硬兼施，暗示資源交換（不聽話的話，年終考核不通過；聽話的話，怎麼樣）。也有的領導身先士卒、提振士氣。
但無論如何，院系裡的老師都是知識份子，院系領導，不宜採用過於行政化的方法來管著老師。
院系領導在開展工作時需要“細心”。這種細心，需要落實到給別人帶來關心、考慮、有用的東西，而不是帶來困擾和內耗。細心還意味著對於開展具體工作（比如招生）上的細心，以及處理矛盾上的細心。