2024年4月份，先發到團隊群裏，再在會議上，以及多個場合跟同事講我的領導原則，之後多次補充完善。前幾天承諾會分享我打造自運轉組織的實踐經驗，現在分享給大家。 橋水基金創始人達利歐寫過一本書《原則》，他在書中建議最好把自己的原則寫下來，這樣既讓自己更清楚自己的原則，做到知行合一，又讓別人知道自己的原則，更好地理解彼此。下麵把我的領導原則（共15條）寫下來，既是與別人分享我的原則，也是為了接受別人的監督。 原則1.守時和自律 上大學至今20多年，除一次路遇交通事故堵塞一個半小時遲到之外，我沒有遲過到。我現在工作的單位考勤制度是早上八點半上班，五年多來，我基本做到夏天六點半，冬天七點到公司，開會也沒遲過到。但我從來不要求別人提早一個小時到公司，我只要求別人不能遲到。所以無論早上上班還是開會，我們團隊遲到現象很少，上班時間吃早餐現象也基本沒有。 對那些遲到，上班拖拖拉拉吃早餐的人，我就能理直氣壯地責問。如果自己因為職位高，在公司享受免打卡的待遇，就隨意遲到，你敢責問遲到的人嗎？ 除下雨和霧霾天氣外，我堅持每天跑步五六公里。這是我對自己的要求，我從沒要求團隊成員跑步，也沒組建過跑步愛好者之類的社群。但團隊成員跑步者不少，有些原本不跑步的，加入我們團隊後也逐漸養成了跑步習慣，可能是潛移默化之中受到影響吧。 原則2.樂於學習，同時承認不足 學習是快樂的事，我把學習當成智力享受。 除解決工作上的專業問題閱讀專業書籍外，我每年閱讀超過80本書。廣泛涉獵科技、歷史、傳記、哲學、領導力、管理學、心理學、經濟學、進化論等學科。 潛移默化影響下，團隊學習熱情比較高。遇到問題同事們不會說“我不會”“我沒學過”“幹不了”之類的話。即使不是為了解決特定的問題，團隊大約有四分之一至三分之一的同事也會拓展閱讀，增加知識面。 我本科碩士學的都是機械工程專業，工作十多年來，尤其是工作前十年，我用到的專業知識主要是機械、力學、材料、製造工藝等偏傳統的專業。近六年帶領的團隊裏除機械，力學這些傳統專業外，還有電氣、電子、軟體、通信等新興專業，我承認這些新興專業我不如大家，並虛心向大家學習，時時警惕幾分實力說幾份話，謹防外行指導內行。 原則3.樂於分享知識和經驗 只要員工願意學習，我就樂意幫助。我會把我的所學所思與同事分享，或做報告，或口頭交流，或寫下來讓同事閱讀（我基本不轉發朋友圈和公眾號文章給團隊，但偶爾會跟團隊分享高質量的期刊論文），我從不擔心自己的知識經驗被別人學去。 有一位同事，他大學畢業後在其他公司工作不久加入我們團隊。他的圖紙我曾一遍又一遍地修改，從力學、工藝、結構、製圖等多個維度一一校對。三個月後他的設計和製圖水準突飛猛進，從此我不再看他的圖紙，後來新同事的圖紙我就讓他來把關。 一定程度上，做領導就是做老師。孫振耀曾是惠普全球最優秀的銷售人員，有一次飛到美國總部去接受榮譽，從惠普總裁手中接過“總裁獎”，回來即被提拔為銷售經理。讓孫振耀沒想到的是，一年後他的考評結果竟然是最差一級，短短一年，從優秀到最差，用孫振耀的話說，“我感到錯愕和困惑。” 上司找孫振耀做了一次深談：“振耀，你是最好的銷售代表，但作為經理，你還有很多需要學習的地方，特別是在教導員工方面，我沒看到你有令人信服的表現。” 後來孫振耀經常對別人說，他能掐算出某人在他的職業生涯中能夠晉升到哪個層級，無論他留在惠普，還是去其他公司。開始很多人對他的說法半信半疑，隨著他的“掐算”多次得到驗證，大家向他詢問緣由。孫振耀說其實很簡單，評價一個經理人有多大的發展空間，關鍵不是看他個人業務能力有多強，而是要看他有多強的教導能力。孫振耀的經歷印證了，教導能力對領導者至關重要。 職場上不少人有“教會徒弟，餓死師傅”的顧慮，這種顧慮有它的合理性，也不應該受到太多譴責，因為職場上這種現象確實是存在的。但是要成為有胸懷，有格局的領導者，就不能有此顧慮。 原則4.樂意分享利益，不爭功勞，不爭名利 自2020年1月份開始，團隊申請的所有專利和軟著，至今沒有一件署了我的名字（最近發現校企合作有幾件專利老師把我的名字署上了），並積極為團隊成員爭取知識產權獎勵，同時，自己不拿一分專利獎勵。新同事入職或者同事辭職，請吃飯我也很少去公司報銷。2023年在培養新人方面做得出色的7位同事，我自掏腰包，給予每人1-2千元不等的獎勵。 我不願意把下屬的功勞包裝成自己的向老闆彙報，我跟老闆彙報時，如果有突出的亮點，我會特意說明這是我們團隊某某人做的，哪怕他還只是個畢業生。 領導自己不爭功勞名利，團隊就不太會斤斤計較，不太會因一點點“不公平”心生不滿，合作會變得愉快順暢。管理上，我制定的工作流程並不多，大多是自發形成的。在幾十人的知識型小團隊中，有了合作精神，可以顯著減少對流程制度的依賴，否則，就算流程制度白紙黑字寫著，也容易產生推諉扯皮。我發現那些芝麻小事都要制定流程，分清你我的團隊，往往合作越不順暢。 原則5.白板文化 邊交流，邊在白板上書寫塗劃，能夠同時調動聽覺和視覺，並創造停頓思考的時間，比滔滔不絕地說效果好得多。為此，我在我們30多人小團隊的辦公室、會議室、實驗室等場所掛了十多塊白板（含電子白板），平均3人左右有一塊。 據《英偉達之道》一書披露，英偉達創始人黃仁勳特別喜歡在白板前開會，白板成為英偉達工作方法，甚至是一種信念。書中有個細節，黃仁勳到子公司出差，要求下屬為他準備一塊需要兩人才能搬得動的白板。 白板有利於交流不是什麼認知心理學家才懂的道理，關鍵是有沒養成交流時使用白板的習慣。團隊文化就是帶頭人言行的影子，如果我不常站在白板前，拿起白板筆，只會屁股釘在凳子上發號施令，那麼團隊就不可能有“白板文化”，這也是管理者以身作則的一個例子。 原則6.開放式交流 經常組織知識分享會、專案報告會、專題討論會。這些會議形式較隨意，時間不會太長，一般不超過一小時（大多數在45分鐘內），也不用精美的PPT，以免浪費研發人員太多時間，陷入很多公司都存在的文山會海泥潭之中。 我從姚期智、盧瑟福等很多優秀科學家那裏學到，討論和做報告能力是科研人員很重要的能力，我為大家創造鍛煉的機會。我自己也講了不少課，除了講專業知識外，我還講邏輯學、經濟學、語言與溝通、哲學等跨界的東西，我還會通過寫作的方式在團隊中傳達我的理念。 疫情結束後，無論近在本市，還是遠在新疆喀什，跟自己工作相關的學術會議，展覽會，能參加儘量參加，能拜訪的供應商儘量拜訪。別小看，從供應商處能學到不少知識，在學術會議和展覽會上能接觸新資訊，開拓眼界。 2024年10月份，我請來了德籍著名液壓專家，也是我專業學習之路上的導師張海平博士來給我們團隊做了《工程師的成長之路》、《德國企業基於客戶需求的研發》和《德國工業4.0》的報告，時間一天半。這對工程師的個人成長和開拓眼界具有重要意義。 2024年11月底，我的一位朋友到上海參加寶馬（Bauma China）展，特意到紹興來拜訪我，儘管時間只有幾個小時，匆匆忙忙吃完午飯，我就把他拉到公司，給我們團隊做了《工程機械電動化》的報告。 必要時派研發人員去外面進修，這是說起來容易，做起來難的事。當工作任務重時間緊時，你能不能當機立斷？有沒勇氣派人出去？派誰出去也是一個要決斷的問題。 還有付費開通知網帳號，方便查閱文獻，研發人員也要閱讀文獻，跟蹤技術趨勢，避免重複發明輪子，自己看到一些好的文獻會跟大家分享，有時還和跟大家一起研讀文獻。 原則7.做創意的傳播者 當某人或某團隊做出創意時，我會通過各種方法和途徑傳播給團隊其他人，如蜜蜂傳播花粉，促進植物繁殖，維持生態欣欣向榮。當團隊中各種創意互相碰撞時，更有可能組合成新的創意，傳播創意是營造創新文化的途徑之一。同時，傳播創意，還可以消除資訊不對稱，避免團隊重複做同樣的事，以及消除“對方閑著”的誤解。 傳播創意，其實也是在團隊中說“別家的孩子”，是容易引發反感和嫉妒的，需要坦白告訴團隊，你做這事的目的，以免引發猜忌和人事鬥爭。 同時我也警惕，不能成為流言蜚語的傳播者，如果經常傳播流言蜚語，這個團隊離茶館就不遠了，流言蜚語和小報告是瓦解團隊信任感的重要原因。 原則8.回歸基本原理（第一性原理） 現代科學的一個核心方法論是還原論，大部分技術問題都可以還原為物理學問題（化學是廣義上的物理學），很多管理學問題可以還原為經濟學和心理學問題。 核心基礎課程對研發工作非常重要，教授核心基礎課程也就是給團隊輸入資訊，避免熵增。我會親自教授一些基礎課程，如機械設計，工程力學，甚至中學物理課程，同時請來專業對口高校的老師給研發人員講授核心基礎課程。 借平時跟同事分析討論問題的機會，我不斷向團隊灌輸第一性原理。我常常說，如果你不能把問題還原為中學物理，說明你對問題理解得還不夠透徹。 原則9.既要動腦，又要動手 以培養傑出科學家和工程師著稱的麻省理工學院，其校徽中間是一塊盾形紋章，左邊一名鐵匠站在鐵砧旁邊，手持鐵錘，右邊一名學者手捧書本，下麵刻著校訓：“手腦並用”。 核子物理學家盧瑟福說過，用自己製造的粗糙儀器比用別人現成的精密儀器能學到更多東西。發明藍光LED獲得諾貝爾獎的中村修二在他的自傳《我的思考，我的光》裏說，親自打造實驗設備是他成功的秘訣之一。 我們團隊的實驗設備除焊接和開叉車這類特殊工種之外，幾乎都是我們團隊的小夥伴們親手建起來的。甚至連攪拌水泥，鋪地砌磚都自己動手幹，雖然這會犧牲一定的工作效率，但如果堅持長期主義，把培養人才放在重要位置，這點犧牲不足一提。 有一次，我看到一位小夥伴在組裝實驗設備時，弄得滿身髒兮兮的，我問他衣服先手洗再洗衣機洗還是直接洗衣機洗？他說直接洗衣機洗。有些公司的研發機構象牙塔一樣，研發人員很少接觸現場，又自視甚高，導致研發與一線人員互相看不上，這對公司非常不利，也是滋生矛盾的原因之一。 2024年初，顏寧在廣東省高質量發展大會上自豪地說，她們的科研人員直接參與實驗室設計、裝修和儀器選用，從而讓實驗室佈局更合理，使用更便利。我的能力、名望跟顏寧相比不值一提，原來帶團隊“手腦並用”的理念還是一樣啊！ 原則10.勇於嘗試，從失敗中吸取養分 鼓勵大家在調查和思考的前提下勇於嘗試，只要不出安全事故，不是巨大的經費投入，什麼錯誤都可以犯。我從來沒有因為敢於嘗試沒有成功責怪過同事，有想法幹就是，創新是嘗試出來的，不是計畫出來的。馬特裏德利在他的《創新的起源：一部科學技術進步史》一書中寫道：“記住創新的黃金法則，即克服困難必須要試錯，而非只是聰明地預測，並且試錯成本可能不便宜。” 研發人員還要有不折不撓的精神，有勇氣面對失敗，並從失敗中吸取教訓。我面試應聘者幾乎必定要問的問題是：“你在研發或者學習過程中，遇到最大的困難是什麼，花了多少時間克服？”可能是不想被解讀為“沒能力”，我從沒聽過應聘者說過真正的困難，都是些一兩天就能解決的小問題。 原則11.抓大放小 我會花比較多精力思考哪些是現階段及未來重要的問題，過濾掉一些芝麻小事和價值不大的問題，並通過說與寫的方式，不厭其煩地向團隊傳達，以求達成共識。至於解決問題的過程及一些細節我不干涉太多，不做切頭切尾的微觀管理者（我不否認管理者需要深入一些細節）。 欲看清本質，一方面需要瞭解公司和行業的情況，另一方面要學習一點科學技術史、科技哲學、經濟學知識。所以說，優秀的領導者應該是終身學習者。 除非重要場合，或者特定的崗位，否則我很不主張領導者在下屬的PPT，文檔之類的字體、排版、美觀等問題上精益求精，吹毛求疵。領導容不得下屬犯一點點小錯誤，卻不知道團隊大部分大錯誤都是自己犯的。如果老揪這些雞毛蒜皮的問題，你大概率會被下屬看不起，乃至被腳投票。 原則12.減少干擾 近幾十年，認知心理學家研究發現，從一個任務切換到另一個任務需要付出很大的努力，時間緊迫的情況下更是如此。我自己也有這樣的體會，專注地完成一件事後，很難立即進入下件需要專注的工作，中間需要一些放鬆過渡。 如今職場人士被各種群資訊煩擾可謂極矣！我有意識地減少釘釘和微信群資訊對大家的打擾，非必要不群發，也儘量少建群，更不要想到什麼就在群裏發。 會議儘量在早上或下午一上班時開始，非必要不在中途開會，以免打斷大家的工作。記得矽谷一位大咖說過，一個小會，也會毀掉一個下午，因為它會把下午撕成兩個較小的時間段，以致啥也幹不成。會也儘量開短會，我開會很少超過一個半小時，超過一個小時的都不多。我在《鄧小平時代》看到，五中全會後，鄧小平就要求各級幹部開會就要開小會，開短會，不開沒准備的會。 原則13.周例會管控進度 換位思考，要你每天寫工作日志，天天有人盯著你，你煩不煩？是不是有不被信任的感覺？管理很重要一點是讓對方感到被需要和被信任，而不是被約束。 我見過兩家要求員工每天寫日記的公司，其中一家還在堅持，不過已淪為領導沒時間也不想看，員工應付交差的地步。另一家堅持了兩年，最終覺得太繁瑣沒意義，放棄了，改為寫週報。 我在一些行為設計學和心理學書籍中看到，一周正式跟進一次工作進度比較適合。太頻繁，讓人煩，太久不跟進，易失控，我還看到一些卓越的CEO也用這種方法。但並非是說一周只跟進一次進度，平時的非正式交流也是隱秘的跟進。 原則14.清單方法 錯誤的設計流到生產環節，甚至流到客戶處，麻煩就會十倍百倍放大，怎麼辦？ 把下屬罵一頓，乃至罰款恐怕都不會有多少作用。如果你是脾氣很好的領導，去問員工出錯是什麼原因，怎麼解決？得到的答案大多是“我粗心”“加強檢查”之類的。讓粗心的人變為細心是不太可能的，如果不得法，加強檢查就會耗費很多時間，效果還不理想。 有一種方法，叫清單方法，我在團隊中用了好幾年。清單方法說來很簡單，就是把常見的問題和事先能想到的問題列成清單，按清單上的問題一一檢查和落實，這樣可以減輕大腦負荷，把工作從依靠回憶變成可視化的約束，確保事項不被遺漏。 幽默睿智的查理·芒格就非常推崇清單方法。 清單方法很多行業都在使用，航空公司飛機起飛前按清單專案一一做安全檢查，醫院手術前也是按清單一一落實各個環節。試想，如果飛行員想到哪檢查到哪，醫生給人動手術想到什麼步驟就做什麼。這樣的飛機你敢坐嗎？手術交給這樣的醫生你放心嗎？ 有一本書叫《清單革命》，作者是一位名叫葛文德的外科醫生，這本書詳細論述了如何通過使用清單來減少錯誤和提高工作效率。我參考了這本書，也推薦過給別人。 清單並不是什麼新鮮的東西，也不是很具創造性的方法，沒有人會驚訝你怎麼想出這種方法，關鍵是有沒有應用的習慣，能不能在團隊中推行，以及與時俱進，不斷優化迭代清單，我們團隊大約三個月至半年迭代一次清單。 我並不是團隊中清單革命的首創者，而是我的團隊中某位同事看了一本書，建議我採用清單方法評審專案。我一想，覺得有道理，我小時候老家交通不便，上一次街很不容易，哪怕忘記買一件東西都很麻煩，父輩們上街前會列好購物清單，不就是這個道理嗎？由此看來，是否採納別人的建議，跟自己的經歷有很大關系。 原則15.慶祝成功 大多數人一生都不會有所謂的功成名就之時，所以要讓團隊從點滴成功中獲得喜悅，把大的困難分解為小的困難，把長週期的工作分解為短週期的工作，通過取得一個個小的成功來構築大的成功，通過慶祝一個個小成功讓團隊充滿歡樂和信心。 北京航空航太大學劉雪峰副教授在他的《心中有數：生活中的數學思維》一書中，用信號處理的卷積理論證明頻繁的小確幸比偶爾的大幸福帶來更多幸福感。無論職場還是生活中，人們幸福感低，是因為他們缺少“小確幸”的感召力。 凱文·凱利在他的《寶貴的人生建議》一書中有一條建議：“在通往宏偉目標的道路上，慶祝那些最小的勝利，就像每一個小勝利都是最終的目標一樣。這樣，無論征程在哪里結束，勝利都將屬於你。” 在我們團隊裏，當建成實驗室，或有其他不錯的成果時，我們會定個蛋糕，買些水果零食，或者小聚，慶祝一下。儘管我個人的性格在書桌前更享受，不喜歡這些熱鬧場合，為了帶領好團隊，不得不改掉一些性格。 現在幾乎沒有人會在一家單位從畢業做到退休了。我在斯坦福大學前校長漢尼斯教授的《要領》一書裏讀到：“為什麼要等到你的團隊成員各奔前程才醒悟到他們對你意味著什麼呢？為什麼不在你們還是一個團隊時，就歡聚一堂，共同慶祝呢？”